被兼并后的湖机厂，成为中联重科内部独立核算的湖机事业部。并购转变了员工的思想观念，湖机厂在职员工人数从兼并前的1300多人减少到现在的480多人，今年上半年，湖机事业部5年来的首次盈利：工业总产值4000多万元，主营业务收入3000多万元，利润300多万元。下一步中联要扶持它，让它上规模，把自己的产业搞起来。
　　中联兼并企业有个特点，就是不换领导，原来的一把手还是一把手。我认为，企业兼并来后，第一步是稳定，如果你派个领导去，由于情况不熟悉，可能会造成不稳定，稳不住，就谈不上发展。企业的文化不会随着资产的变化而变化，事情还要班子来做。湖南机床厂是一个很老的企业，那么多的老职工，家里很穷呀，不稳定的因素很多，中联兼并它后，却没有一个职工上访，过渡非常平稳，为什么？因为，我们没有撤换原领导，他留任后，责任感增强，每一事都做得井井有条。反过来，你说兼并了，人员怎么安排再说，他的责任心绝对不是这样。
　　主持人：很多企业包括世界上实力最强的工程机械企业————卡特彼勒公司，它如果兼并一个企业，第一件事就是换掉班子。
　　詹纯新：卡特彼勒如果在中国这样做，被兼并企业绝对垮掉。在国外，人们是经济人，我干活，你给钱，你不给钱，就拜拜。但在中国，职工是社会人，什么都靠单位。我曾把湖南机床厂定组织框架，定规章制度，经营和人事上的事情交给厂长。厂长一个月找我一次，最多2次，一次半个小时，我告诉他，经营的事情你不要找我，你自己定。
　　主持人：有没有这种担心：当被兼并者发展到很强的时候，有可能闹“独立”？这种事在国内已发生过很多次。
　　詹纯新：当湖机事业部发展到一定程度的时候，我要再次改制。现在的改制是职工身份置换，目的是稳定。企业步入正轨之后，我要搭建一个利益共同体平台，让被兼并企业的骨干拿钱进来，成为我的合伙人。
　　这时中联重科管什么？管财务。我们的财务是一套体系，财务人员全是委派制。我们委派到二级部门财务，他不在下面企业拿待遇，是中联给他，财务体系控制好了，我们还要建立一个监控体系。运作要规范，任何事情都要摆到台面上来，你当老总也拿不到非法收入。最后中联重科慢慢地变成了一个投资者，骨干经营人员变为合伙人。
　　“合伙人”这个概念是在朋友那儿得到的启示。
　　我有个朋友，是个投资家，拥有多个上市公司，还搞房地产、信托，竟然把所有企业管理得井井有条，各个都赢利。我老在琢磨他，到他总部看过，只有几十人，我问他怎么管理这些企业和项目？哪来的人才？他说他没有做过房地产，但他能拿到项目，也有资金，他高薪聘请社会上最好的人才来做房地产，经营得好，还给他利润提成，有了物质激励，项目自然能做好。有了利润后，就以此项目起步，用自己的资金和人才分红得到的钱合伙投资一个有限责任公司，原来人才是打工的，现在变成了合伙人。这个朋友就是这样通过资产不断吸纳社会上资源做企业，不断扩张。

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