国际模具网

美国西南航空公司创立于1967年，之后长达30年的时间里，一直有众多强大的竞争者逐鹿美国航空业：为了获得竞争优势，各方所出的花样越来越多．。但除了西南航空之外，美国航空业中没有其他任何公司能连续29年保持盈利，并享有高增长率和高顾客满意度。

通过一些比较表面的观察，我们也许会看到飞机更快的往返时间、更低的经营成本或者其他一堆因素造就了西南航空的成功。但实际上，所有这些因素都依赖于忠诚的员工．．只有忠诚的员工才能使这些因素每天都发挥作用。但是，是一些什么样的元素打造出了忠诚的员工?现任美国西南航空公司董事长的赫伯·凯勒无疑在其中居功厥伟。。凯勒通过一些很新鲜的理念和独特的方法来经营企业，成功地给整个公司注入了创新的能量和活力，从而被很多人视为当今美国最优秀的企业领袖之一.凯勒是怎样打造员工队伍、通过培育与众不同的企业文化达到成功的?下面是他的现身说法.

一切都是自由流动

    一般来说，西南航空的规则是，你可以把自己的想法告诉任何人，而任何人都必须倾听。你可以把你的想法发给你想与之交谈的任何人，包括新的首席执行官、我或我们的总裁科林·巴瑞特(Co11eenBarrett)。我们没有什么传达思想或信息的特定渠道，一切都是自由流动的。这对我们抑制官僚主义非常重要。这种环境创造了一种文化，在这种文化中，人们对与他人交谈、分享想法或一起提出解决问题的办法感到很舒服。

  如果员工想直接跟老板交谈时我们怎么办?首先，我们跟他们说不要害怕。其次，如果公司里有一位谁都害．怕接近的老板，需要改变的就是老板本身。大多数人都没有胆量这样

做，可是我们不同，这使我们的工作群体发生了惊人的改变。再次，如果你设有一个意见箱，这说明你在某种程度上已经失败了。因为我们认为，职员应当有这样的感觉：他们可以自由

地在任何时候过来跟你谈论他们正在想的任何事。

  我们鼓励我们的“人民”中的所有人之间尽量多会面。你到我们的一个营业点就会了解到，营业点经理会每周与所有手下的“人民”开一次会。这是为了保持亲近，了解最新情况，获得他们可能会有的好点子。这有助于对员工表明：我们关心作为个人的他们。

时间不能用在指责上

  多年共事的人违反西南航空的规定时我们怎么办?我们的反应不是制定新的规定和增补员工手册，而是打电话与他单独交谈，弄清他出错的原因，我们会说：“这事已经发生了，你跟人发生矛盾了吗?你是家里发生了问题，还是发生了什么别的类似事情?”

  我们跟我们的“人民”经常强调的一点就是，领导力的一个重要方面就是对事不对人，决不应当对人不对事。”一旦遇到问题，我们不会马上就责备说：“因为你没做什么什么，我们

遇到麻烦了。”我们首先关注的是如何处理问题，然后才是私下里与那个人交谈，一般我们会说：“因为你做了什么什么，我们被僵在那儿了。我知道你并不想这样做，可是用这种方法处理更好。”我们的处理方法更多的是一种个人引导。

    之所以采用这种处理方式，是因为我们的“人民”所做的一切事，都与我们服务于顾客有关。如果一出错就开始争论这是谁的责任，顾客还在一边等着，你怎么为顾客服务?在这方面，我们都了解我们的使命和职责是解决问题，而不是将时间用在指责上。

当然，要在全公司执行这种方式是很难的。我们知道，我们没法监督职员与几千万顾客之间的每一次互动。因此我们决定，赋予“人民”想怎么做就怎么做的自由，只要他们的心地纯洁，意图良善，真正倾向于满足顾客的需要。最初，职员们对这种“自由”还有些担心，害怕这只是口头上的漂亮言词，但随着时间的流逝，现实让“人民”开始信任我们的每一个承诺。

雇员在先

    我们还以一种非正式的方式交流。我们与所有的雇员同喜同忧。雇员生活中发生的所有重要的事情，我们无不给予祝贺或同情。不管是喜事丧事、生儿育女，还是罹患重病，我们都与我们的“人民”在一起。这是一项繁琐的工作，但我们的“人民”如今成了这一过程的一部分。他们会打电话来跟我们说，他们只是想告诉我们，萨莉，在奥兰多，昨天晚上发生了交通小事故，她得在医院里待上几天。于是，萨莉会成为我们共同关注的对象。

    我们试图向我们的“人民”展示，我们想让他们拥有什么样的一颗心。

    我在商学院演讲的时候，曾经有人问我以下这些人应该如何排名：顾客，雇员，股东。我的回答是雇员在先，这在他们听起来似乎是怪事。但我的看法是，如果雇员自己感觉好，他们就会对顾客好，顾客就会回来，这对股东就好。

    确实，我们以前没有这种“把人当作战略”的观念。当时，我们实际上是在以道德来看人，也觉得应当以道德来看人。后来在偶尔间，我们似乎形成了一种更好的做法。不过，开始时并不是作为一种战略。我们只是强调说，我们真的想照顾好这些人，想给他们荣誉感，向他们奉献爱心。现在，这种做法在公司中导致了那种相互信任和勤奋努力的氛围，并使我们获得成功。

  每个人都是领导者

    我们认为，公司里的每个人都是这样或那样的领导者，不管他是舷梯代理，还是机上服务员。所以，我们首先要求“人民部门”(美国西南航空公司对人力资源部门的称呼)在“雇

用”这个环节就着手寻找应聘者身上的领导能力。我们希望雇用的人除了要有利他主义观点、喜欢服务他人、喜欢与他人一 起工作之外，还要有一定的领导潜力。

    在雇用人才方面，我认为首先要雇用的是态度，别的技能都可以培训。我们招人进来后，首先会对他们进行一次全面的教育和西南航空的地面实习。这是一种传统教育，能让他们熟悉我们是什么样的人、我们做些什么以及为什么我们这样做。我们做的另一件事，是在新雇员来公司半年左右时，把他们找来问：“好啦，现在你们到了西南航空，对我们是什么样的人都有了一些了解，我们让你们失望了吗?你认为自己能够实现你向我们描述过的愿景吗?”对于你是否虚伪，或者你是否真的在做你承诺要做的事，这是个很好的自我审视过程。这很能给人启发。我得到过的最好回答，是我们在Houston Hobby营业点的一位雇员的回答，这个回答我很喜欢。这位舷梯工说：“我想跟你说我最大的问题是什么：每次我遇到问题，都有五六个人试图帮我，这反而让我手足无措。我想我可能还是留着这个问题自己解决更好。”所以说，如果每个员工都有能力和勇气独立解决自己领域内的问题，做自己的“王国”内的领导者，那我们的公司就会是一个很幸运的公司。

    为了确定一个人是否有领导潜力，我们会以非正式的方式来问问题。没有任何心理测试和书面测试，但我们讨论很多主题，棒球啦，歌剧啦，什么主题都可能谈。我们观察他们对

这些问题的反应。这对我们决定他们的领导能力和潜力非常有帮助，也使我们对其价值观有所洞察。

    为了寻找领导力，我们会让模范雇员来主持面试。我们让机械师来面试机械师，让驾驶员来面试驾驶员，让机上服务员来面试机上服务员，等等。我们需要他们的洞察力。他们身处那个领域，知道该领域需要的是哪一类人。除此之外，应聘者上食堂吃饭的情况也在观察之列，我们会观察他们出现后与我们的员工如何相处，彼此之间可能会建立什么样的关系。

    所以说，选拔人才的面试过程并不是笼统地问“你是个优秀的人吗”、“你有很强的领导力吗”等等，我们所做的是让他们处于情景之中，进行自然而然的谈话。

    有很多高管害怕过于公开，害怕共享信息，害怕批评，这是他们的不安全感所致，因为他们害怕被人发现犯错误。我们的处理方式，是走到我们的“人民”当中，承认我们的错误。

创造不可复制的价值

    由于航空业是一种很具机会主义性的业务，经常会遇到一些充满不确定性的问题，因此我们对员工有一个要求就是：行动更快，更敏捷。对我们来说，如果行动迟缓，机会就稍纵即逝。因此我总在说：“准备，开火，瞄准!”

    我始终相信，开始时不必完美。正因为很多人都太想要完美的开始，所以他们无法迅速地开始着手做一件事情，将美好蓝图转化为实际行动。我们的雇员必须懂得：宁愿不完美地

走在前头，边走边改进。

    我们鼓励职员在好客、温暖、福利和幽默方面自由发挥，我跟他们说，你想唱就唱，想说笑话就说笑话。我们的职员为客户所提供的，不应该仅仅是一些浅表层次的廉价、方便、舒适的服务，这种服务还应该被赋予一些精神上的价值。

    要是某人从休斯顿坐我们的飞机到达拉斯，下飞机的时候说：“啊，我到啦!”这是不够的。我们要他们下飞机时笑容满面地说：“哥们，真不一样，啊?”所以说，还有一种本质上不可触知的要素在里面。我总是跟我们的职员说，不可触知的东西要比可触知的东西重要得多。别的公司只能复制可触知的东西.

国际模具网