最近很多人问我，网络营销的意义，或者说网络营销对企业营销的意义。我个人在通个各种相关专业杂志及报刊找了以下文章，经过整理以后，发布于“网络营销世界”网上希望可以帮到大家。

在网络经济与电子商务迅猛发展的今天，很多企业都认识到了建立企业站点的必要性。但是企业网站建好以后，如果不进行推广，那么企业的产品与服务在网上就仍然不为人所知，起不到建立站点的作用，所以企业在建立网站后即应着手利用各种手段推广自己的网站。

通过搜索引擎加注、分类广告发布等手段进行网站推广以后，可以使网站在较短时间内吸引更多的关注，大大提高访问量，快速扩大知名度，使企业的产品与服务得到广泛的传播，最终提高企业的业务量。

但对于企业来说，很难在较短时间内搜集一定数量的有影响力的搜索引擎站点和分类广告站点，而且逐个网站进行信息发布也需要耗费一定的人力和物力，如何提高网上营销的工作效率已成为越来越多上网企业所关注的热点。

网络营销的现状与展望

考察现有的网上营销活动，尤其是国内企业的网络营销实务，多半还处在较为初级的阶段。说其初级，一是内涵狭隘，网络营销基本上简化等同为网络销售，而销售的商品和提供的服务内容也多集中在IT及相关行业；二是营业额度不够理想，页面的点击数和实际资金的进帐之间存在太大的反差；第三，就是个体营销行为的混乱无序——给人的第一印象要么是千篇一律枯燥乏味要么像“老鼠会”的克隆，让人实在放不下心，网络营销的社会形象也因此打了不小的折扣。

问题的症结在哪里？

其实，网络营销作为依托因特网而兴起的新型营销模式，如同其“前辈”一样，兼有长处和不足。现实中，我们往往为大洋彼岸的成功和各种媒体的狂热宣传所包围，“只知有优，而无论短劣”地统统照搬拿来，最后难免在极富“中国特色” 的市场上碰壁。回归国内市场，网络营销的真正优势在哪里？就让我们从市场现状开始分析。

现状：网上销售唱主角

如前所述，如果我们将网络营销简单地分解为“网络销售”和“网络经营”两个功能模块的话，那么前者在今天的国内市场上显然占据着主流地位。漫游网上，我们可以看到相当一批网上销售站点，如“珠穆朗玛”、“网上光盘超市”、“中国DELL”等，主要的经营范围多集中在计算机软、硬件和书籍、服饰等产品。

相形之下，市场的反馈要冷淡得多。根据最新的中国因特网发展状况调查报告，只有3．2％的网民发生过网上购物行为；而各销售网站公布的看似可观的销售额，如果考虑到正版软件的平均价格水平和中国地域幅度，也没有什么值得骄傲的地方。

应该说，网上销售是网络营销的重要组成部分，在欧美也确实取得了不俗的业绩。但是，所谓“方便”、“快捷”、 “交互性能好”、“信用消费和在线结算”这些网络营销在欧美赖以成功的优势，在国内就往往行不通了，甚至还会成为其发展的阻碍因素。

-方便——与欧美国家普遍存在的城市越大“空心化”越严重的境况不同，中国市民的居住范围还大都局限在市区范围内。这样，我们潜在的主力消费群体完全没有西方人购物要先跑上两到三个小时车程的无奈。相反，前两年席卷全国的“商场热”造成许多大中城市的商场建设严重超标、分布密度极大——消费者“开门见商”，亲临其境反而更加方便。

-快捷——网上销售从下单到收货有一个“时间差”，在发达国家，经历了电话、电视直销热后，已经建立起一套完整的速递快运业务体系，为九十年代末兴起的电脑网络销售扫除了后顾之忧。反观我国，近年来以EMS为代表的快运业务无论从费用还是速度两方面来说都不能令人十分满意。

-交互性能好——中国的市场经济刚刚起步，消费者还保留着相当浓厚的传统消费心态，普遍处在“持有型消费”阶段，说的通俗点就是“不见兔子不撒鹰”——没有亲眼所见，很难激起消费者的消费欲望。

-其他——信用消费和在线结算还离中国老百姓的现实太远。而国内风险投资体系和各级证券市场也不完善，成为经营者发展过程中最大的症结所在。须知，即使在美国，单纯做网上销售商也还在赔钱，没有了发达的股票市场和人气极旺的科技股市值，一直亏损的Amazon．com不知道还能生存多久？

综上所述，从具体的国情出发，网上销售在现阶段并不具有真正的竞争优势。

展望：网络经营大有可为

所谓网络经营，就是从更高的层面建设企业的站点，积极地融入企业文化特色，提供多元化的网上服务，它强调的是理念的熏陶和传导，而非一时的利润及回报。基于此种理念的站点，其内容往往并不限于某种具体产品，而将触角伸向相关领域的方方面面，使浏览者进入到一种科学和文化气息极为浓厚的氛围中，并从中感受浏览对象的实力和魅力。它是为明天所设，培育的是明天乃至下一代的潜在顾客群——关于这些，相信每一个杜邦公司网站的浏览者都会感受到切身的震撼。

需要指出的是，经过迅速的原始积累和资本扩张，网络经济世界的基本框架已定，寄希望于明天重现Yahoo或AOL的神话，就像今天重复微软的成功一样，机会渺茫。再考虑到国内种种特殊的情况，网络营销只能是“巨人的游戏”或者 “巨人投资的游戏”。只有这样，网站的运转和网络营销的流程才能有雄厚的资金和稳定的投入作保障。

显然，巨人的需要与创业者截然不同，“致力于成为‘百年老店’”就需要对市场的品牌认知和理念认同投入更大的热情，而网络营销恰恰可以一种近乎完美的方式满足这一需要：全天候、大容量、实时交互能力，使“第四媒体”发挥出强大的优势。相信只要打开某些“国际老店”的主页，答案足见一斑。

但是，真正认识到这一点的国内IT巨人又有多少呢？打开他们的网页，呈现在眼前的依然是一片“花花绿绿”的世界，充斥着以产品为中心的喧嚣热闹，欠缺的是文化的力量和精神的震撼！

如果说，超脱了具体技术细节意味着管理者质的飞跃；那么，超脱了具体产品又何尝不代表着企业质的飞跃！

〖知识管理〗销售知识的战略

如今，我们可以把知识注入一些老式产品之中，也可以经过提炼使其升华为一些最新研制的高档产品，或者将其作为一种只有你才有的服务提供给别人。

销售知识的战略

·马文·

知识管理，特别是知识材料的管理已经引起人们的广泛关注。通过万维网搜索一番，结果令人惊异地发现有26856个与这一名词相匹配的选项，这表明，知识管理已经涉及到每一家大型咨询公司和几乎所有的软件公司和商家，而且，似乎所有的大公司都以这样或那样的途径开始使用这种技巧。正如人们通常所认为的那样，知识管理是一种支持功能。任何一家公司，不论它是高科技公司还是普通低技术公司，是新型公司，或是老式公司，它们都将从加强知识管理的过程中获益，恰如它能够从优越的金融管理中获益一样。但是知识战略不应仅停留在知识管理上，而应该包括销售知识的战略。

知识可以单独销售，也可以与其它产品或服务混合在一起出售。比如一位汽车修理工，当他打开你的汽车发动机盖仔细检查的时候，他的技能也就全部出售给你。关于这种隐含的知识销售问题，可以讨论的范围很广。但是，在知识单独销售，即把知识看作是一种单独的产品来对待时，我们还要了解有关这个问题的其它一些重要的方面。

《模糊：在相互联系的经济中的变化速度》一书的作者，美国麻省理工学院教授斯坦·戴维斯博士说，生产知识产品有两个基本方法。一种是首先具有某种知识，并考虑：“我们怎样使其成为一种产品？”第二是回答这样一个问题：“我们如何在产品中增加知识的含量？”就第一种情况而言，知识经过提炼、包装，然后出售；在第二种情况中，知识经过提炼，然后注入到“知识化的产品”中出售。

如今，经过提炼的知识随处可见。最显著的事例就是电脑、汽车、数字相机、复印机等等，这些装置中充满了智能化的部件。美国东北大学工商管理学院教授迈克尔·扎克说：“在许多情况下，我们把知识装进一个盒子里，然后出售给你，你无需知道其中的原理便可从中受益。”从抽水马桶到微波炉，人们几乎对一切商品进行“知识化、智能化”。你可以利用移动电话，拨打智能化的自动售货机，然后就会得到一杯可口可乐，其费用将自动记录在你的电话帐单上。不用再等多久，在炉中烧烤的装有微芯片的火鸡，会在需要抹油时发出信号，并在烤熟之后自动关闭烤炉。我们确信，专家们还会定制一种信号，给那些喜欢老传统的人设计一种开饭的铃声；再给那些残忍的嗜肉者们设计一种火鸡的叫声。

而问题在于，当你想往一种产品中注入知识、功能、智能时，必须首先考虑消费者是否愿意为它增加的价值投资。

美国林肯国民公司下属一家从事再保险业务的子公司，在利用知识产品增值方面业绩不凡、颇有成效。该公司是美国医疗和人寿再保险业务方面规模最大、最受消费者赞赏的大公司之一。该公司1998年承保的再保险费达520亿美元。林肯再保险公司战略计划部和知识管理部总经理阿瑟·德雷托说：“如果说再保险纯粹是一种风险的转移，那它就是一种商品。因此我们努力提供一种知识含量超过竞争对手的解决办法。”这就意味着：首先是对消费者价值链上的每一点进行分析，此外，根据林肯再保险公司的专门技术来满足消费者的需要，而且还要确保附加在这种产品上的知识能够增加公司根据现值法计算的股东价值。如果增加知识含量却不增加收入或利润，或者不能降低生产成本、资本费用或税收，它的目的就没有达到。德雷托说：“如果我们只是雇用一批专门提供技术的人才，我们只会使成本增加。”

因此，德雷托寻求“知识产品化”的途径，即通过技术或联盟的手段减少专门技术的费用。例如：林肯再保险公司每年都会碰到几十例器官移植手术，于是，它把需要专门技术的个案仔细分类后，注入该公司出售给各个保健组织的再保险产品之中，而这些保健组织一年可能只会遇上一、二次器官移植手术，可能不知道怎么才能最好地处理这样的问题。这样一来产品价格因此可以提高。另外一种被称为“Line Up”的知识化产品使自我保险的客户能够计算自己承受的风险，其办法就是：进入网络，根据客户的地点、劳动力人口统计数据和职业种类，对照林肯再保险公司精算出的大量数据，从而确定他们的再保险需要。

美国联合后勤公司是一家私营小公司，年销售额为600万～1000万美元，它让人们看到另外一种知识产品。在这里，知识经过提炼、包装，然后出售。迈克尔·扎克教授说：“这家公司实现了从管理货运到管理知识的飞跃。”早在80年代末，现任该公司总裁的比尔·哈贝克当时在海湾洲际货运公司供职，他在这家公司开发了一种被称作“司令部”的信息系统。该系统可以使最终用户跟踪北美地区铁路和联运情况，其中包括车皮、集装箱，并提供许多方面的数据，诸如地点、运输时间、延误的原因、每一客户的货运量和维修记录等。1992年，哈贝克带着“司令部”建立了自己的公司。实际上，也就是以原先的海湾货运公司技术分部为基础另起炉灶。如今，该公司又开发出一种称作“REZ1”的姐妹产品，通过这个系统，货运公司可以预定康州铁路集装箱、诺福克南部铁路公司、太平洋联合铁路公司和一些较小的铁路运输机构的铁路集装箱，总共约占北美大陆铁路集装箱的20%。哈贝克说：“我们不是在传统意义上出售软件。”联合后勤公司也不是真正意义上的服务公司。相反，它从运输公司的客户那里收集、核对和组织信息，然后通过“司令部”和REZ1对其进行加工，从而提供一系列服务，诸如跟踪货物、预定集装箱和计费；同时提供一些工具，客户可以据此提高资产的利用率，比如预报车队的需要量，查明车皮和集装箱空置的时间会持续多久；此外还进行一些研究，旨在研究行业的最佳动作方式，如对道路阻塞的分析，运输公司可以利用这些信息消除道路阻塞。哈贝克说：“我们还有两三个产品正在酝酿之中。”其中可能包括一些有关水上货运的知识产品。

---- 把知识看作一种产品，对你制定一项销售知识的战略大有帮助。你之所以需要一项战略，是因为几乎在所有的行业中，知识在增值部分中所占的比例越来越大。为什么只为酒瓶制定战略，却不为瓶中的酒制定战略？

知识产品战略的一个重要方面是定义问题：第一步是弄清楚客户要购买什么样的知识和能力。这些东西常常隐而不露。例如，一个律师出售的不仅仅是法律知识，其谈判能力、与其他律师的关系等因素都是他的产品系列中的一部分。

第二步是探索把这种知识变成产品的种种途径。究竟该不该进行生产？如何进行生产？是注入一种老的产品，还是将其提炼成一种新的产品？是定制还是批量生产？再讨论法律一例，法律知识可以通过几种途径出售：活灵活现、按小时收费的律师；通过载有不追究责任的离婚个案CD光盘；或者通过许多其他方式。

不同的知识包装会产生不同的经济效果，这可能意味着采取不同的战略。在美国赫尔辛基技术大学，安蒂·克依拉教授率领一个项目小组，该小组从事团队建设方法的咨询活动，过去收取的咨询费是每小时80美元，现在他们把这一方法变成一种称为“TCP”的软件产品，实际上就是一个装在盒子里的顾问，结果开发这一软件所花的时间，平均每小时的收益是5000美元。

知识的分配渠道也要求进行战略性的思考。莱特计算机发展公司目前25%以上的收入不是来自销售软件，而是来自销售知识，即企业结构、产品结构及生产方法、服务、培训和咨询。莱特公司研究所负责人克里斯·罗利尔教授说，到2001年，上述项目将占该公司整个收入的45%。现在，该公司直接销售一些知识，主要是在该公司希望得到信息反馈，从而帮助产品升级换代时。但是该公司的培训知识绝大部分是通过23家“指定支持商”出售的，其中包括东芝公司、数字设备公司等，莱特公司每年从这些公司可以得到20亿美元的收入。

在知识产品战略中需要考虑的问题还有许多。人们不妨对照你对普通而有形的产品所知道的生产战略，据以制定生产与销售知识产品的战略。在不久前出版的《知识力量》这本书中，麻省理工学院“全部数据质量管理项目”首席专家理查德教授提出管理信息产品的四项原则：了解客户的信息需要；制定一个明确的生产工序；掌握信息产品的寿命周期；任命产品的管理人。这些原则适用于一切知识产品；使用这些原则可以帮助你给“信息时代”的业务树立一个牢固的基础。

网上营销策略

当前,众多企业虽然力图利用网络建立新的客户关系,却很少以顾客角度设计网上营销环境。本文提供网络建构的五大策略性思考,以协助企业运用网络开拓新的生存空间。

Dell公司的网络订单每天高达600万美元,这批顾客带来的利润,比从其他渠道卖出去的电脑还要高出30%;《华尔街日报》通过网络开发新的市场,留住了80%的网络订户,而其原来的订户还在继续增长;过去3年来,Cisco公司每年在顾客服务上省下5.5亿美元,目前在网络上的业务高达62%;美国航空公司(American Airlines)每周通过电子邮件,就可以和170万潜在顾客联系,而不用花1角钱在广告或电话费上。

关于因特网为企业带来的种种好处,已多到俯拾即是的地步。不久前在美国出版的《顾客公司》(Customers.com)一书,深入分析了许多成功企业的实例,归纳其成功的共同原则,并提出发展因特网的方向和步骤。

该书作者希博德(Patricia B.Seybold)提出一个看似简单、却很少人具体做到的观念:企业在制定因特网策略时,应该把重点放在顾客身上,完全从顾客的角度出发,建立一个对顾客友善的网上营销环境。这个说法听起来似乎是老生常谈,但要真正落实,除了需要涉及企业内部组织的重组外,还要进行流程改革和重大科技投资。因此,即使是一些规模很大的企业,距离这个目标还很遥远。只有那些真正做到"以顾客为中心"的公司,才能在市场上大显身手,Dell、Am azon.com等就是有名的例子。

以Apple公司为例,虽然因为畅销机种iMac的热卖,为它带来蓬勃生机,但是距离反败为胜恐怕还有一段距离。如果你是Apple公司的最高主管,该如何运用因特网,帮助企业开创新局面呢?
Seybold提出一个非常具体的方案,她认为Apple公司目前最应该做的事情不是加强广告促销这类一般性的营销活动,而是通过供应商与客户数据库,设法找出哪些人是其产品的最终使用者,鼓励这些人免费上网站登记(而不是像现在Apple公司要求参加"Apple俱乐部"的人交纳19.95美元入会费)。让他们留下详细资料,包括他们用什么机型、拿Apple电脑作什么用途、用什么软件等等。此外,Apple电脑应该改进设计,让这些使用者不断地上它的网站,并且觉得自己很特殊,可以得到Apple电脑的特殊照顾。

她提供的第二点建议是让顾客从电脑下单,自己组合不同的产品。让顾客可以上网看自己的购买记录,并且把付款、邮寄方式等信息都留存起来,方便以后顾客再购买时,不必再从头填写;也可以将顾客、经销商连结起来。一些顾客已经习惯和熟悉与经销商打交道,就让他们继续向经销商购买,但是应该设法让经销商和顾客都上网,让这个交互变成三方对话。

事实上,无论是什么产业,无论企业规模有多大,这样的因特网计划都应该适用。Seybold建议企业在制定网上营销策略时应有五个步骤:

步骤一:让顾客更方便地和你打交道

顾客想要的东西很清楚:不要浪费我的时间,记住我是谁,让我在订购产品(或服务)时方便一点,确保你的服务让我高兴,为我量身定做一套产品和服务。因此,你的网站必须从这些重点出发。

步骤二:把重点放在最终顾客

制造商也许以为经销商是他们的顾客;消费品公司也许以为零售商是他们的顾客;非营利机构也许以为捐款者是他们的顾客……但真正的顾客是产品和服务的最终使用者,是那些真正使用产品或服务的公司或个人。

不论顾客买的是软件、电话服务、还是洗衣粉,如果能够知道顾客是谁,都可以给企业带来很大的帮助。任何要建立网站的企业,都必须尽可能地把最终顾客的资料留下,并根据他们的需求设计网站。

步骤三:从顾客角度设计业务流程

有很多公司努力强调企业重组,却一直只从内部流程的角度思考,而没有从顾客的观点出发,虽然减少了成本,却没有提高营业收入。因此,在思考网络营销时,千万不要从传统企业框架的角度思考,而应该从顾客的角度来思考。顾客通过网站和你接触时,可能会一下跨越各部门界线,迫使你必须修改企业流程和组织结构。占美国贺卡市场44%的贺轩卡片(Hall Mark)的网站就有一个突破传统非常受欢迎的设计;该公司深入调查顾客的需求,发现顾客最需要的是有人提醒他该寄卡片给亲友了,因此在贺轩的网站上,有一项很方便的提醒服务。只要顾客将重要日子,例如父亲生日、自己的结婚纪念日等填写好,并选好需要网站在当天的一周、三天或一天前提醒他,网站就会按时提供这项服务。

通过这样的装置,贺轩和顾客是一对一的服务关系。这样不仅清楚掌握顾客的信息, 还可以进一步发展其他业务。比如一位顾客某天就接到当地贺轩商店的话,告诉他爱人的生日要到了,并告诉顾客去年他送了一盒巧克力,今天要不要考虑送只泰迪熊加上一束玫瑰,这位顾客立刻很高兴地说好,当然手上也开始掏出信用卡。贺轩也就很轻松地多了一笔生意。

步骤四把你的公司网络化

众多公司现在致力于或已经完成的重点,都是建立一个网站作为和顾客接触的桥梁, 但渐渐地这些公司就会发现两个问题:一是必须把公司的支持系统和这个网络结合在一起;二是在网站设计的一些特色和流程,必须可以用在其他方面,例如顾客服务部门或者用户服务渠道商。因此,公司在建立网站时,不要只想着自己是在建立一个网站,而是在重新设计一个更适合未来发展的基础设施。

步骤五促进顾客忠诚

一般来说,企业每5年就流失掉一半的顾客。网上营销有一项很大的优势是企业不必花很多钱就可以提高顾客忠诚度。通过网络,公司可以分析顾客的购买行为,找出谁是最具潜力的顾客,也就是那些带来最多利润、需求最符合你所提供价值的顾客,如果企业为他们设计完整的电子商务解决方案,就可以强化和这些顾客的关系。